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組織運営の考え方

組織運営の考え方

目次

 1. 組織運営の原理原則
 2. 組織運営における結果の考え方
 3. 組織運営における変化の考え方
 4. フレームワーク「7S」

組織運営の原理原則

人が組織や人間関係に求めるものは有益性

ここで述べる有益性とは、利害、感情、信頼などを指しており、これらが維持・継続することで人間関係や組織、コミュニティは継続して運営することができます。

個人が組織に求める有益性

 ①環境(人、職場、福利厚生)
 ②給与
 ③理念・ビジョン・会社の成長・ブランド
 ④個人の成長

環境(人、職場、福利厚生)、給与の有益性は際限がないので、会社の成長・ブランドと個人の成長を重ねていける会社が成長する組織であり、何で所属する組織、会社に貢献しているのかが所属している個人全員が明確にできていると生産性の高い組織になります。

組織のルールの考え方

次にルールに関して考えていきます。

どのコミュニティにも、明文化されているかは別として、暗黙知も含めて必ず組織のルールがあります。
コミュニティに所属している以上、その一員となる個人には、「 組織のルールを認識させること」「 そこに入る以上は守ること」が求められます。つまり、コミュニティのルールの範囲の中で、個人の尊重や自由が認められるということです。

強い組織、個人が自律的に動ける生産性の高い組織を創るのであれば、最低限のルールは明確にしていくことが大切です。

組織のルールや基準から逸脱する人が出現すると、組織長はその人物の調整に時間とコストを使うことになります。この無駄が多くの企業で発生しており、付加価値を生まないリーダーの業務、マネジメントとなっています。ここを最小化することで、スピードと実行力、一体感のある現場力の高い組織が創られます。

また、秩序があることで、経営チームや上層部で決めた戦略、戦術、方針の浸透度、実行スピード、実行力が高まります。

結果には2種類ある

完全結果(ex 10キロを60分で走る)
不完全結果(ex 10キロを頑張って走る)

組織で成果をあげるために不完全結果をなくすことが重要です。

 ・やってみます  →  いつまでにどんな成果を?
 ・やり切ります  →  月末までにどうなることがやりきる事? KPIは?
 ・徹底します  →  月末までにどうなることがやりきる事? KPIは?
 ・強化します 改善します  →  期限と定量化

上司は、「普通こうでしょう」や「常識的に○○」など不完全結果な言動を減らし、定量的に期日を設けて誰でも分かるように分解して話をしたり、指示を行う必要があります。

ここが担保されると、ハイパフォーマーは高く評価され益々やる気になり、ローパフォーマー、ローモチベーターには改善が即座に促され、健全な組織内競争が芽生えて、その相互刺激により成長が加速します。

組織運営における結果の考え方

結果は、期限を伴う事実であり、無機質です。成果は、出来栄え・結果を他者が評価するもの。
経過は、スタートからゴールの結果までの過程です。

ビジネスもスポーツも常に結果視点でみること、評価することが大切です。
世の中の個人消費、スポーツなど基本的に、ほぼ結果でしか評価されていません。
※結果を出した時、良い成果を出した時の経過は、事例として展開・評価するのは良いこと。

常に求めるのは結果視点

Q:経過視点は、なぜだめなのか? 
A:期限感覚が乏しい。いつまでにどんな結果がという感覚がない。

Q:成果視点は、なぜだめなのか?
A:常に高い成果視点なら成果が出るが、誰でもスランプや外部要因で成果が出なくなる時がある。失敗したらどうしよう…と免責心がでてくると、他責になる。
※免責、他責になると、言い訳を考えることに時間やエネルギーを使ってしまうのが人間。

期限と結果を明確にすることで、成果視点に触れている時間を短くし、結果視点で行動できるようになると結果が出るようになります。
また、頑張っている、一生懸命やっていることを認めて、褒めてしまうと結果を出さなくても認めてもらえる意識になり、ビジネスマンとしての市場価値が下がる部下を育成してしまいます。

マネジメントとはスタートからゴールの結果までの経過を本人任せにせず、結果点(KPI)を打つ采配を行うことです。

育成イメージが高い上司ほど、相手の現在の実力と将来の成長する姿を見ながら適宜結果点を置いてマネジメントができます。部下を甘やかして経過を褒めるのではなく、コーチングして結果点のマネジメントを行い、結果を出させて部下を育てることが求められます。

次に成長に関してです。
出来なかったことが出来るようになることが成長です。
「出来なかったこと、出来ないことを認識し不足認識を持つこと」「出来るようになる、出来る行動変化を起こすこと」が必要になります。成長のためには練習量と集中が必要であり、正しい練習量とそこに集中するために、上記2点が必要になります。

成長する人は、結果の完了サイクルが高速で回っているから出来なかったことが出来るようになるサイクルが速いので成長しますね。

組織運営における変化の考え方

変化とは

変化するもの
天気 年齢 景気 健康 気候 季節 やる気 業績 人間関係など

変化がしにくいもの
知識 ・思考

現状維持しているつもりでも、世の中が変化していく以上は現状維持は衰退になります。

ビジネスで言えば、

 ・市場の成長以上に変化することが成長。
 ・変化させられないでいる、現状維持は衰退と考える。

つまり、現状維持や変化させられていない状態は、変化させられている (変わりたくないけど変わっている)状態と定義できます。
変化する人、組織は自責であり、主体性があると考えられますが、変化させられる人、組織 は、他責であり、受け身です。

主体性があるとなぜ成長するか?

主体性がある人は、期日に結果の完了のイメージがあります。

 ・結果設定 (最初に免責排除)
 ・出来たor出来ない
 ・行動変化

主体性があれば人は失敗しても成長します。※チャレンジした結果の失敗は成長に繋がる。
知識→体験、結果になる→次の結果設定といった、主体的な結果の完了サイクルが回りますが、変化させられる人は結果完了のイメージがなく、目の前の状況に流されて受け身なので、結果的に変化させられてしまいます。

最初から主体的に変化出来る人は少数であ、小さな結果完了を積み重ね、その過程で出来なかったことが出来るようになる成長の喜びと自信を重ねていくことで、大きな変化を主体的にできる人、組織に成長していきます。

変化について知るべきもう一つの考え方

生産的変化 (結果)
失敗や上手くいかないことを乗り越える逆境の時を経験しながら結果完了を繰り返していき、結果に繋がる出来ることが増えていきます。

非生産的変化 (経過)
「言い訳が上手くなる」「資料作りだけが上手くなる」「アピールや社内政治が上手くなる」といった動きになります。

思考が固定化してくると、自分の価値観に合わないことはやらなくなり、行動から結果完了の流れができなくなります。

思考が固定化していないかのチェックポイントは、「まず、やる!」という自分の意思が働いているかで確認しましょう。

経験と体験の違い

経験は 他者を介してフィードバックや反応があるもの(事実化して他者の反応がある:経験知)

体験は 自己完結するもの(知識のまま)

課題がでたら 「で、どうするの?」という視点スライドを常に図り、自責で課題解決に向けて「まず、やる!」を引き出すのが上司の仕事です。

目の前の結果を超えるために新たな知識、思考、考え方を習得し、それを経験知に変えていくサイクルが重要です。

2:6:2の考え方

2:6:2の考え方

働きアリのうち、よく働く2割のアリが8割の食料を集めてくるが、本当に働いているのは全体の8割で、残りの2割のアリはサボっています。
よく働いているアリと、普通に働いている(時々サボっている)アリと、ずっとサボっているアリの割合は、2:6:2になります。
ここで、よく働いているアリ2割を引くと、残りの8割の中の2割がよく働くアリになり、2:6:2の割合になります。
他方、よく働いているアリだけを集めても、一部がサボりはじめ、やはり2:6:2に分かれ、
サボっているアリだけを集めても、一部が働きだし、やはり2:6:2に分かれます。

どんな組織でも2:6:2は必ずできるものの、競争の世界の中での相対基準を高めていくマネジメントをすることで、2:6:2のレベルをライバルより高い状態に維持し続けていく組織運営を行うことが必要です。

そのためにも、ローパフォーマの固定化する本質の理由を知り、上司が求めて変化を促すことが重要です。

変化のために必要な考え方

「不足に有益性を感じるか?感じているか?」が成長するうえで大切です。現状とゴールには必ず不足(ギャップ)があり、そこが成長可能性です。

不足に有益性を感じなくなるケース

 ・困難に当たり、Goal を見失っている。
 ・目指している結果が完全結果ではなく、免責心を持ち、他責になっている

行動変化の質で上記を確認しましょう。

困難に当たり、Goal を見失っている場合は、視点、視野、視座を変えて、部下の短期視点や狭い視野を中長期視点、広い視野、遠い視座で見ていき、その上で短期の完全結果完了のPDCA を考え、行動させていくことが必要です。

目指している結果が完全結果ではなく、免責心を持ち、他責になっている場合は、短期の完全結果完了のPDCA を考え、行動させていくことが必要です。

成長する組織の時感覚 「時間圧縮」の考え方

時間圧縮とは何か?

スタート→ゴール(期日を伴う完全結果)があった場合に、スタート→ゴール の間でどれだけ多くのPDCA が回せるか。これが時間圧縮の考え方です。

スピードは競争力であり、スピードが速まると、その組織のエネルギーは、どんどん高まり競争力がつきます。時感覚は人によって違うので、組織でスピードアップする方向で整えていく必要があります。

しかし、企業は、PDCAが多く、とにかく遅くなりがちです。完全結果に向けてプランを決めたら、実行しきる。そこで不足認識を明確にしてチェックし、次のアクションにつなげることが求められます。

行動の結果サイクルのスピードを、意図して早くすることでコミュニティのエネルギー、競争力を高めていくことにつながります。

フレームワーク「7S」

7S

7Sとは、組織を考えるうえで必要な7つの経営資源の相互関係を表したものです。

この7つの分析の要素は比較的変更が可能な「ハードの3S」と、変更に時間がかかる「ソフトの4S」に分類されます。

ハードの3S

ハードの3Sは、組織構造に関するものです。

組織構造

体制や構造に関する制度設計など組織づくりを行います。

戦略

競争優位性を維持・拡大するための方向性を策定します。

システム

人事や評価、経理など仕組み作りを行います。

ソフトの4S

ソフトの3Sは、人に関するものです。

共通の価値

会社での共通の価値観や理念を社員と共有できる場を用意します。

能力

営業力や技術力など組織が持っている能力を競争優位を確立するために磨きましょう。

人材

性格やリーダーシップなど、社員の持つ特性を能力に応じて伸ばしていきます。

経営のスタイル

意思決定の方法や主体的な組織風土を醸成しましょう。

7Sの使い方

7Sは、組織全体を分析する際に使用されます。自社の事業分析をしたり、組織改革を行う際にどのように進めるかを考える際に利用されます。

7Sは、全体の整合性をとりながら考えるべきものであり、相互に連動しています。
しかしながら、優先順位付けは必要になってくるので、変更に時間がかかりますが「ソフトの4S」から着手しましょう。共通の価値観から生まれた経営スタイルやそれに合わせた人材が集まることで、他社にない能力や企業として強みを作っていきます。

まとめ

いかがでしたでしょうか?今回は組織運営に関する考え方を中心に紹介させていただきました。
組織構造の種類やメリット・デメリットに関しては別の機会に紹介させていただければと思います。

弊社ではインハウス支援サービスを通じて、「組織構築」も支援させていただいております。
ご興味があればぜひお問い合わせください。


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この記事のライター

大友 一真

大友 一真株式会社ハートラス

マーケティングラボディヴィジョン

2019年ハートラス入社。前職のWEBコンサルティング会社、事業会社にてオンライン・オフラインのBtoB、BtoCマーケティングを広く経験し、現在はメディアの運営や自社のマーケティング活動に従事。

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